某公司在2012年按照每股5角錢的價格向員工配股,2015年員工按照這一價格行權(quán),此時如果公司經(jīng)營業(yè)績好,股價可能已經(jīng)提升至10元,員工就獲得了每股9.5元的增值收益。如果公司價值沒有提升,員工也可以選擇不買。期權(quán)激勵主要包括贈與、授權(quán)、行權(quán)、出售四個環(huán)節(jié)。以2%的激勵比例為例,贈與是未來給你2%的期權(quán),也就是該員工可以持有的股權(quán)總數(shù);但2%不會一次性給,而是分次授予,比如每年授予0.5%;從授予到真正持股,員工需要行權(quán)(掏錢購買),之后才可以出售轉(zhuǎn)讓獲取增值收益。
期權(quán)激勵看似簡單,其實(shí)有很多地方需要權(quán)衡。經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人邵亦波曾談到易趣的例子。易趣在這方面走的是硅谷道路,期權(quán)發(fā)得早,員工過了試用期就發(fā),幾乎每人都有。這樣做的好處是可以齊心協(xié)力把公司做成功,大家都高興。壞處是每個人“免費(fèi)”拿到,很多人不夠珍惜,覺得期權(quán)不會值很多錢。也有公司發(fā)得很晚,到了公司快上市時才發(fā),并且發(fā)得很少,很多員工都沒有,或者做了兩三年以上的老員工才有。有家從事網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)的企業(yè),業(yè)務(wù)進(jìn)展不佳,為提振士氣,老板決定對競選出的10名核心高管進(jìn)行1.5%的期權(quán)獎勵,這讓其投資人大為震驚:太少了。顯然,該公司激勵不足。股權(quán)激勵如果不到位,等于沒激勵。
從期權(quán)激勵的模型可以看出,這種激勵方式由于在獲益上需要經(jīng)歷很長時間,因此弱化了每年的分紅,人們更看重差價,也就是增值。這就使它有了自己的適用范圍,即高成長、低利潤、負(fù)現(xiàn)金流的企業(yè),很多TMT公司就屬于這種類型。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是一個例子。它上市這么多年依然虧損,假如用分紅權(quán)(屬虛擬股權(quán))激勵,人早就跑光了,但它授予的是期權(quán),賺的是股票增值。
在實(shí)操中,企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)注意“要買不要送”。期權(quán)的核心概念是,我給你期權(quán),大家共同努力,實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績成長,然后大家一起來吃肉,如果沒有實(shí)現(xiàn),就連湯都喝不上。所以,期權(quán)一定要讓員工出資購買,因?yàn)槿绻撬偷?,員工會覺得是否達(dá)成目標(biāo)無所謂,就沒有激勵上的意義。
就適用階段來說,創(chuàng)業(yè)公司可以在成長期考慮期權(quán)激勵。創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)往往還沒有利潤,無法分紅,采用實(shí)際股權(quán)激勵比較好。到了成長期,要根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)靈活選擇股權(quán)激勵方式。從核心高管中選擇的未來接班人肯定要給實(shí)際股權(quán),對于中層則可以考慮虛擬股權(quán)及期權(quán)。成熟期一般處于上市階段,股權(quán)的近期收益很可觀,可以考慮實(shí)際股權(quán)激勵;到了高成長后的衰退期,股權(quán)已經(jīng)沒有吸引力,應(yīng)以現(xiàn)金激勵為主。